Succes- en faalfactoren

De onderstaande gegevens zijn onder andere ontleend aan een rapport van de werkgroep Verkoop Ondersteunende Systemen (VOS) van het NGI en NIMA gezamenlijk (Succes- en faalfactoren bij implementatie van Verkoop Informatie Systemen).
Men gebruikt een pakket gemiddeld vier jaar. Met andere woorden: een investering moet binnen drie effectieve jaren zijn terugverdiend, want het eerste jaar kan worden beschouwd als een relatief improductief aanloopjaar. Een VMIS is gedoemd te mislukken wanneer het niet binnen een jaar operationeel is.

Een nieuw VMIS verandert sommige functies binnen de commerciele afdelingen. Het verzamelen en onderhouden van centrale gegevens, zoals klantgegevens en produktbeschrijvingen, vraagt centraal beheer. Meestal voert het afdelingssecretariaat of de verkoopbinnendienst dat uit. In bedrijven met directe verkoop kan de afdeling telesales een belangrijke rol gaan vervullen bij het bestandsbeheer. Deze afdelingen moeten dan wel bij het proces betrok- ken zijn.

Een veel voorkomend technisch probleem betreft het synchroon laten lopen van bestanden op geografisch verschillende plaatsen. Sommige pakketten bieden hiervoor een aparte module, die het kennisniveau van de betreffende bestanden op een lijn brengt. De inbreng van afdeling automatisering is hiervoor onontbeerlijk.

Problemen bij invoering en later tijdens onderhoud zijn bijvoorbeeld het voor de gehele organisatie eenduidig definieren van de eenheden (in dollars of guldens; hoeveel nullen zijn er weg gelaten; bedragen voor of na belasting; management informatie samenstellen uit welke beschikbare gegevens; ouderdom en bron van de gegevens; op welke periode hebben de gegevens betrekking, etc.).

Deze aggregatie van bovenstaande gegevens is voor (het topmanagement in) een bedrijf vaak zeer informatief. In de praktijk zijn er altijd partijen die daar minder belang bij hebben, hoewel dit bij aanvang van een pakketselectie meestal niet helder wordt uitgesproken. Het kiezen van de juiste data-uitwis- selingsformaten kan veel narigheid voorkomen. Een controller of accountant kan hiervoor vaak een eerste aanzet geven.

Succes wordt versterkt door actieve betrokkenheid van het topmanagement tijdens evaluatie, selectie en implementatie. In een projectgroep/stuurgroep neemt in ieder geval een 'zware' afvaardiging zitting vanuit de commerciele functie(s) en vanuit de automatiseringsafdeling (klinkt logisch, maar aan deze voorwaarde wordt lang niet altijd voldaan in de praktijk).

Een paar 'overtuigden' die het systeem daadwerkelijk met succes gebruiken binnen de organisatie vormen een aanbeveling die algemene opvolging verzekert binnen die organisatie.

Een succesvol systeem wordt doorgaans enthousiast gebruikt door buiten- dienst. Een proefproject bij de buitendienst levert meestal zeer verhelderende resultaten, zowel voor gebruik in de praktijk als voor de interne verwerking van de gegevens.

Adequate managementinformatie ontstaat vanzelf als het systeem goed gebruikt kan worden. En als van te voren helder is gespecificeerd en voorbereid welke informatie het management nodig heeft (het laatste wordt vaak onvoldoende van te voren uitgewerkt).

Zwak punt blijft een te lange doorlooptijd voor selectie en invoering van een VMIS (vaak vele maanden tot een jaar). Langer dan zes maanden uittrekken voor evaluatie en selectie mag niet, hoe groot het project ook is. Deel een project bij overschrijding van de geplande duur op in deelprojecten, die te overzien zijn.

Positief wordt ervaren het snel beschikbaar hebben van het juiste scherm (vanuit een andere toepassing) en een vlotte reactie van het systeem (vooral bij telefonische afhandeling).

Van de leveranciers gaat circa vier procent per jaar failliet. Binnen de periode van vier jaar (gemiddelde doorlooptijd pakketgebruik) loopt een pakketkoper dus zestien procent kans dat zijn leverancier failliet gaat. De interne organisatie van een leverancier moet, zeker bij grote VMIS, overtuigend zijn, ook in de manier waarop ze mogelijke klanten informeren over hun producten.

Kleine organisaties en bedrijven zijn meestal gebaat bij eenvoudig relatiebeheer of bij software voor een specifieke branche. Middelgrote organisaties en divisies van grote organisaties zijn gebaat bij een allround VMIS. Grote organisaties dienen veel zorg te besteden aan het opdelen van complex relatiebeheer in minder complexe deelprojecten. Zeker internationaal is opdeling in deelprojecten vereist, omdat een VMIS per land of taalgebied minimaal een andere schermindeling kan vereisen. tweede kopregel niet meescrollend